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Résumé du contenu
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Processus 1 : « Définir le projet »
La plupart des projets sont soumis à des
délais et il semble que ces derniers deviennent de plus en
plus brefs. Les délais agressifs imposés mettent le Chef de
Projet sous pression pour qu’il démarre le projet aussi tôt
que possible. Cependant, avant que le travail ne commence,
il faut prendre le temps d’établir un plan préalable afin
que le travail soit correctement compris et que tout le
monde soit d’accord. Ce n’est pas du temps perdu. Cela
permet au Chef de Projet de s’assurer que l’équipe projet et
le « client » ont une perception commune des résultats à
livrer à la fin du projet, de la date à laquelle il sera
achevé, de son coût, de la répartition des tâches et de la
façon dont le travail sera effectué. |
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Processus 2 : « Elaborer l’échéancier et le
budget du projet »
L'échéancier du projet doit être élaboré
parallèlement aux travaux de définition du projet.
L'échéancier du projet est un outil vital pour s’assurer que
l’équipe projet sait ce qu’elle a à faire. De nombreuses
personnes ne se sentent pas à l’aise lorsqu’il s’agit
d’élaborer un échéancier du projet. Cela vient,
généralement, du fait que le projet a été mal défini. Il est
très difficile d'élaborer un bon échéancier de projet si le
Chef de Projet n’est pas vraiment sûr de ce à quoi le projet
doit aboutir.
Alors que le travail de définition de projet
et le travail de planification ont des natures et des
objectifs différents, cela n’implique pas que ces étapes se
déroulent consécutivement. Souvent le Chef de Projet ne peut
pas compléter la définition du projet sans commencer à
concevoir l'échéancier du projet. Dans de nombreux cas, ces
deux livrables doivent être élaborés en parallèle. A mesure
que vous rassemblerez des informations sur le contenu et les
livrables du projet, vous éprouverez le besoin de commencer
à concevoir une courbe chronologique, et, sur cette base,
procéder à l’estimation de l'effort de travail et de sa
durée. Au fur et à mesure que le Chef de Projet obtient plus
d’informations utiles pour la « définition », il peut
compléter plus en détail l'échéancier du projet. Lorsque les
livrables, le contenu, les hypothèses et l’approche sont
définis, le Chef de Projet doit avoir suffisamment
d’informations dans l'échéancier du projet pour estimer le
budget nécessaire, l'effort de travail, et la durée. |
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Processus 3 : « Suivre la bonne exécution de
l’échéancier »
Une fois le projet défini et planifié, et le
projet déclaré lancé, le Chef de Projet doit maintenant
gérer l'échéancier et le budget et s’assurer que le projet
se terminera en respectant l’échéancier et en restant dans
les limites du budget.
L’échéancier constitue le point de
coordination central de la gestion et du contrôle du projet.
Une fois le projet défini et planifié, l’exécution effective
du projet peut commencer et les livrables du projet peuvent
être créés.
L’échéancier décrit le travail qui doit être
accompli, l'ordre des activités, l'effort de travail requis,
les ressources humaines affectées, les dates
d’accomplissement du travail. Gérer l’échéancier signifie
que le Chef de Projet sait quel travail reste à accomplir,
qui est chargé de le faire, et quand le travail doit être
fait.
L’échéancier doit représenter la meilleure
hypothèse, à n’importe quel moment, sur la manière de
terminer le travail qui reste à faire. Plus le projet est
complexe, plus le Chef de Projet doit effectuer, au fil du
temps, des changements dans sa « meilleure hypothèse ».
C'est pourquoi la gestion de l’échéancier du projet est une
compétence si essentielle. Le Chef de Projet doit évaluer
l'échéancier de manière continue et déterminer l’état du
projet. En se basant sur cet état et sur sa connaissance du
travail qui reste à faire, le Chef de Projet doit tracer un
programme qui permette de terminer les travaux dans les
limites du budget initial et des délais fixés. |
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Processus 4 : « Gérer les problèmes majeurs »
Un problème majeur est formellement défini
comme un gros problème qui empêchera la progression du
projet et qui ne peut être résolu par le Chef de Projet ou
l’équipe projet sans une aide extérieure.
Si un « problème » surgit et que le Chef de
Projet et l'équipe peuvent le résoudre, il s’agit juste d’un
des nombreux incendies qui vont s’allumer et qui seront
éteints au cours d’une semaine donnée. On se trouve en face
d'un « problème majeur » si une aide extérieure est
nécessaire. |
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Processus 5 : « Gérer les changements de
contenu »
Le « changement » est la constante de
quasiment tous les projets. Le Chef de Projet peut concevoir
des plans parfaits, mais ils ne représentent rien face à
n’importe quel changement potentiel qui viendrait à
survenir. Plus la durée du projet est longue, plus le Chef
de Projet aura probablement a faire face à des changements.
C’est la raison pour laquelle il est concevable de
considérer que les processus de définition initiale et de
planification initiale ne soient pas parfaits. L’équipe
projet et le Chef de Projet doivent accomplir le meilleur
travail possible étant donné l’état des connaissances au
moment où le travail initial est effectué. Et c’est déjà
bien ainsi. Par la suite, il sera nécessaire de gérer les
modifications. |
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Processus 6 : « Gérer la communication »
Communiquer de façon appropriée sur un projet
représente un facteur d’efficacité important pour la gestion
des attentes des parties prenantes. Si ces personnes ne sont
pas correctement tenues au courant des progrès du projet, il
y aura beaucoup de chances que le Chef de Projet aura à
faire face à des problèmes dus à des attentes différentes.
Tous les projets doivent informer sur leur
situation. Ces informations incluent des rapports de
l’équipe projet au chef de projet et du chef de projet au
commanditaire du projet et aux parties prenantes. Les
réunions de projet et les rapports d'avancement constituent
deux forums importants pour la communication sur la
situation du projet. Les projets de grande taille doivent
être plus sophistiqués dans leur façon de communiquer avec
les différentes parties prenantes. |
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Processus 7 : « Gérer les risques »
Les risques renvoient aux conditions ou
circonstances futures, qui sont en dehors du contrôle de
l’équipe projet, et qui auront un impact défavorable sur le
projet si elles se produisent. En d'autres termes, alors
qu'un problème majeur est un gros problème courant qui doit
être traité, un risque est un futur problème potentiel qui
ne s’est pas encore produit. Un Chef de Projet réactif tente
de résoudre les problèmes dès qu’ils se produisent. Un Chef
de Projet proactif tente de résoudre les problèmes
potentiels avant qu'ils ne se produisent. C'est tout l’art
de la gestion des risques. |
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Processus 8 : « Gérer les ressources
humaines »
Alors qu’un Chef de Projet est responsable à
100% des processus utilisés pour gérer un projet, il a aussi
des responsabilités de gestion du personnel dans le cadre de
son projet, même si ces responsabilités sont partagées avec
le supérieur hiérarchique de chaque membre de l’équipe
projet. La gestion des ressources humaines, dans un projet,
représente probablement le plus grand défi et la
responsabilité la plus haute parmi toutes celles du projet. |
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Processus 9 : « Gérer la qualité »
La qualité est définie par le « client » et
représente la façon dont le projet et les livrables
répondent à ses exigences et à ses attentes.
On a parfois tendance à penser que « qualité
» signifie le meilleur matériel, le meilleur équipement et
une absence totale de défaut. Cependant, dans la plupart des
cas, le client n’attend pas une solution parfaite, et n’en a
probablement pas les moyens. Même s’il y a quelques défauts
dans le projet, le client peut toujours dire que la solution
a été fournie avec un niveau élevé de qualité. D'autre part,
une solution conçue de façon parfaite et sans défauts, si
elle ne répond pas aux besoins du client, ne sera pas
considérée comme étant de haute qualité. Le but de la
gestion de la qualité est de comprendre d’emblée les
attentes du client en termes de qualité, puis de mettre en
place un plan et un processus proactif pour répondre à ces
attentes. |
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Processus 10 : « Gérer les indicateurs de
performance »
Tous les projets recueillent des indicateurs
de performance de base concernant le coût, l'effort de
travail et la durée. Le processus de gestion se concentre,
cependant, sur la manière de collecter les indicateurs de
performance pour déterminer à quel point les livrables
répondent aux attentes du client, et si les processus
internes de réalisation du projet fonctionnent bien. Selon
les résultats, des actions correctives ou des activités
d'amélioration des processus peuvent être entreprises pour
les rendre plus efficaces et plus efficients.
La gestion des indicateurs de performance et
celle de la qualité sont liées. Il est très difficile
d'améliorer la qualité des livrables et des processus sans
recueillir les indicateurs de performance. Les indicateurs
de performance sont utilisés pour donner certaines
indications sur l’état de la qualité au départ, puis pour
savoir si la qualité s’améliore ou régresse.
La gestion des indicateurs de performance
peut être utilisée efficacement pour des projets moyens et
pour de grands projets, parce qu’on dispose de suffisamment
de temps pour collecter les données, analyser les résultats
et apporter les changements appropriés. Collecter des
indicateurs de performance très élaborés sur de plus petits
projets aura un intérêt limité, à moins que ces indicateurs
ne fassent l’objet d’un rapport à un niveau plus large de
l’entreprise. |
Consultez la méthodologie TenStep (version française)
Consultez la méthodologie TenStep (version anglaise)
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